XXXX工程建设集团有限公司

工程成本控制管理制度

目 录

第一章 总则. 2

第二章 成本组成及分类. 2

第三章 成本管理的组织保障. 3

第四章 成本管理的任务. 3

第五章 成本管理的基本要求及内容. 4

第六章 成本管理工作的基本程序. 5

第七章 成本管理的具体措施. 5

第八章 附则. 6

第一章 总则

第一条 为了适应日益激烈的工程建设市场竞争，切实推动XXXX工程建设集团有限公司(以下简称公司)工程项目成本管理、成本控制有效开展，以降低工程项目成本，提高经济效益，特制定本制度。

第二条 成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的尺度。施工成本管理，就是通过对影响或决定成本的诸多因素进行计划和管制，从而达到用最少的消耗，获得最大的经济效益目的。施工成本管理控制，就是在施工过程中，针对各项目部工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使工程成本限制在计划范围内，以实现降低成本的目标。

第三条 本制度适用于公司所有工程项目的成本管理和控制。

第二章 成本组成及分类

第四条 工程项目成本由项目人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用组成

1、其他直接费包括：有关的设计和技术援助费用、施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、临时设施摊消费用、水电费等

2、间接费用包括：施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊消、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。

第五条 成本在不同时期以及按照不同的依据，将工程成本分为三类：

1、预算成本：为经营管理部负责编制的标后预算成本，是以施工图为依据，按预算价格计算的成本。是检查施工成本节约和超支的标尺，是安排施工计划，供应工、机、料的主要依据。

2、计划成本：即项目经理部在不断进行技术改造、挖掘内部潜力、改善经营管理的基础上，以工程量、所投入的资源和施工方法等为依据，对预算成本进行详细的内部测算分解，确定管理费用及施工生产成本控制指标（人工工资、定额指标、队部管理费用指标、材料损耗指标、油耗、设备维修指标）的控制成本。它与预算成本的差额就是降低成本额。

3、实际成本：指施工过程中实际支出的生产费用总和，它与预算成本的差额是实际降低成本额。它与计划成本比较，可以考核成本计划的执行和完成情况。

第三章 成本管理的组织保障

第六条 项目经理部和施工队是成本管理、成本控制的责任主体。项目部应对整个项目进行全过程成本管理和控制；施工队应根据项目部的要求针对自己实施的工程量进行全过程成本管理和控制。

第七条 公司经营管理部、技术质量部、采购部、设备管理部、财务部应和项目经理部密切配合，对各工程项目经理部的工程进行成本控制与管理，搜集、整理成本数据、资料，为公司决策层提供成本信息和决策依据。在施工过程中，经营管理部和财务部要发挥各自的职能作用，积累各种资料，积极合作，共同分析成本的动向与存在的问题，并及时制定改进措施，努力加强公司的经营管理，以期获得更大的经济效益。工程项目的成本管理实际就是对时间、资源、工程质量的管理。

第四章 成本管理的任务

第八条 工程成本管理的任务，就是要使公司在工程项目的施工过程中，降低成本，节约费用，改进生产经营管理，提高经济效益。

1、通过成本的预测和决策，争取生产经营效益的最优化。

2、根据成本决策，制定工程的目标成本，编制成本计划，作为公司降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。

3、根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目经理部在施工中执行成本计划，节约费用、降低成本消耗。

4、正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司生产决策提供成本信息，并为公司经营管理层提供必要的成本数据。

5、分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行情况和结果，调动公司员工生产经营的积极性，促使项目部改进生产经营管理，挖掘降低成本费用的潜力，提高经济效益。

6、通过长期的成本管理控制工作，不断积累和沉淀施工成本的历史数据，制订、完善和不断调整公司内部施工定额标准。

第五章 成本管理的基本要求及内容

第九条 基本要求

1、掌握标准：在确定了成本控制的目标和标准后，各职能部门、各生产岗位和员工就要依据成本标准对成本进行控制。掌握标准，要严格按照标准办事，实事求是，如实反映情况，对变化了的情况要做具体分析，有灵活的对策。

2、分析差异：在施工过程中，往往由于某些原因，使实际发生的成本数额与预定的标准产生偏差，如实际成本超支或节约。差异反映了各部门、岗位的工作质量和效果，要及时对成本差异进行分析，研究节约或超支的各种原因及其对完成成本计划的影响。

3、调整偏差：对发生的成本差异，应在查明原因的基础上，由成本管理人员定期向领导和职能人员编制实绩报告，提供成本差异信息，以便及时对原有不切实际的成本标准进行调整或修订。

第十条 基本内容

1、事前控制

即要做到先算帐后干活。成本事前控制体现在成本预算和成本计划编制阶段。既经营管理部的标后预算和项目经理部的成本计划必须经过审批，对其中的偏差或不符实际的地方进行调整。

2、成本计划执行过程中的控制

即经营管理部根据工程进度和成本情况对项目经理部进行动态成本控制（项目部每月必须按时上报《统计报表》）。通过对反馈回来的各种信息对成本做出判断和分析，并对项目部可能出现的问题提出预警。

3、成本管理的基本制度

就是以项目经济目标责任书及项目部内部计划成本为依据，以项目经理部管理为主，总部控制为基础，专群结合的分级分口的成本控制责任制和目标成本管理体系。分级控制是从纵向成本计划指标按所属范围从上到下层层分解，并通过内部经济指标从下到上层层保证。分口控制是从横向把成本计划指标按性质分解，并通过经济指标落实到各职能部门，各职能部门据以进行费用开支的监督和控制。

第六章 成本管理工作的基本程序

第十一条 成本管理工作的基本程序分为三个阶段：

1、施工准备阶段：工程项目中标后，根据经营管理部提供的标后预算确定合同单价，项目经理部组织编制施工组织设计、并根据标后预算，确定工程计划成本。

2、施工阶段：（即过程控制阶段）原始记录及各项实际成本数据的收集，进行成本核算和成本分析，并对工程成本加以预测和控制，找出与计划差异的原因，及时采取相应的对策加以修正。施工阶段是计划成本能否得以实现的关键阶段，因此，实施过程中对成本的动态监测、预计和控制，是计划成本得以实现的根本保证。

3、竣工阶段：竣工交付使用及保修期，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。通过对项目部的工程成本决算、审计，得到实际成本，提出成本分析报告，对工程成本情况做出结论。

第七章 成本管理的具体措施

第十二条 项目经理部根据技术质量部对项目部的施工组织设计的优化方案确定科学而合理的成本控制计划。

第十三条 经营管理部建立一整套规范化、制度化的《统计报表》体系，下发到各工程项目经理部，在次月月初报至经营管理部，详细反映每月的开支情况，包括人工、材料、机械等费用，按完成量如实计算、填报，并须对当月成本提出一个明确简要的评价结论，以供公司管理层及时掌握工程成本的变化情况。

第十四条 施工队及项目经理部须严格执行公司工程统计管理制度，对每日、周、月、季及年度的各种报表进行收集和整理，正确计算月度成本，分析月度计划成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

第十五条 经营管理部需经常检查各项目部的合同履行情况，及时掌握各工程项目的变更增减数量，对工程项目的目标成本进行动态管理。

第十六条 相关职能部门定期检查各责任部门的成本控制情况，监督成本控制责、权、利的落实情况，对有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的，采取相应的措施，加以调控，使成本控制工作得以顺利进行。

第十七条 项目部招议标小组选择承包队伍、确定项目单价以及承包单价的调整，必须按《承包单价制定管理办法》执行。

第十八条 对材料、油料、设备、配件等采购必须严格执行公司有关采购的相关规定，控制源头成本。

第十九条 工程计量支付与结算必须执行公司有关计量支付和结算的管理办法。

第二十条 工程成本管理侧重从工程的角度上对项目的成本进行管理，预测盈亏，分析原因，对成本的不利因素做到及早发现，提出改进措施，使工程项目成本始终处于按规定目标的控制之中。

第二十一条 工程竣工后，经营管理部应按照公司与项目部签订的《项目目标责任书》条款和项目部的计划成本，为该工程项目进行成本核算，对工程的总成本做出一个基本结论和评价。

第八章 附则

第二十二条 本制度由经营管理部负责解释。

第二十三条 经营管理部负责本制度的修改。

第二十四条 本制度总经理批准后生效，自公布之日起实施。